海尔的经营模式
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海尔的经营模式
必须要踏准互联网时代的节拍
企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。
有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。1996年，道琼斯工业平均指数诞生一百周年，1896年的上市公司里，只有美国的通用电气(GE)仍在指数中。GE就多次起死回生，多次自我颠覆。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了!”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了;摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么?就是因为没有踏准时代的节拍。摩托罗拉是模拟时代的大佬，而诺基亚赶上了数码时代，苹果则是互联网时代的杰出代表。iPhone不是一个通讯工具，而是互联网终端。三者的理念完全不同。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。柯达申请破产保护时，数码相机的专利卖了90多亿美金，它差不多是全世界第一个做出数码相机的公司，但没有认识到发展的趋势。刚开始数码相机只有二十万、三十万像素，确实不清楚，所以它做不下去，没有盈利，又折转回去做胶卷;后来数码相机像素差不多一年增加100万像素。
互联网这个时代颠覆了传统管理理论的基础：亚当·斯密的分工理论。斯密在《国富论》的第一章《论分工》中写道：“扣针制造业是极微小的了……一个劳动者，如果对于这职业(分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业)没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机器，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是绝不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装都是专门的职业。这样，扣针的制造分为18种操作。有些工厂，这18种操作，分由18个专门工人担任……一人一日可成针4800枚。”
在分工理论基础上，古典管理理论有三位先驱：弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯、亨利·法约尔。泰勒的科学管理，把动作分解，把每个人变成机器的一个零部件，变成机器的附件，应用起来就是今天依然在大量使用的流水线。德国人韦伯被称为“组织理论之父”，他的科层制(按他自己的说法实为“官僚制”)的应用，就是企业的管理层级像金字塔一样，今天也非常常见。我当初到国外考察时就指出丰田要超过通用汽车。为什么?因为我发现丰田只有不到十层管理者，而通用汽车有近二十层。管理的官僚制使得决策者很难和用户接触。法约尔的“一般管理理论”认为管理有计划、组织、指挥、协调、控制五要素(职能)，职能间要平衡。
而互联网时代主要的特征有三点：
一、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。
二、分布式。资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。
三、去中心化。每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的?海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。
美国人保罗·纽恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：
第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了;当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么?这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么?因为你的覆盖太少了。
第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。《哈佛商业评论》中文版为“大爆炸式颠覆来临”做的标题是“小心!你会是下一个”，对我们都是警示。
试错：战略、组织与薪酬
海尔的战略怎么变?从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小;如果不能够创造价值，就应该离开。
美国人格哈拉杰达基(JamshidGharajedaghi)在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期;“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题;如果老总不行，组织也不行;现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。
海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。之前，用户和大多数人都没直接关系，现在，只要你给用户创造了价值，创造了超过一定标准的价值，超值的部分就可以分享。
我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”
当初，我们花了不少钱请了IBM做了一个薪酬机制，根据组织层级自然地分成宽幅职等，一级二级三级四级，每个级别里面又分几个等，例如二级里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常复杂。传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成;而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点;二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来;“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当;“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。
此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。2012年，一共承运300多万单，赔了100零几单，万分之零点几。
海尔在商业模式中的探索，已经结出了一点小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互联网式的产品。我们更改了定位，把“电器”变成了“网器”。比如，冰箱盒子通过软件控制食品保鲜度、检测是否有农药或超标，还可以和人对话。最近有位用户写了一篇文章：他人在海南度假，刚到海南手机就接到信息说家中酒柜的温度超过了规定，于是立即用手机远程控制，调整了温度。“水盒子”可以监测水的质量，根据水的质量以及人的体质需求找出一个最佳方案，它和传统的电器和专门做一个水处理器不一样，更有意思。
这些产品的团队都不大，但创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干;“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。中国改革开放以后，最符合这个机制的就是家庭联产承包责任制。人民公社时，敲钟逼着上垄都不去，去了之后就磨洋工，为什么呢?因为人民公社时叫“够不够360”，不管打了多少粮食，留下360斤口粮，剩下的都是国家的。为什么一定要打一千斤呢、两千斤呢?反正我就留360。但“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”就很不一样。机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。”例如，冰箱盒子的负责人之前在某互联网企业拿着130万的年薪，但他来到海尔创业，不仅百万年薪没有了，还要跟投几十万，在达到效果之前，只能拿基本的生活费;如果不符合两个原则，很难想象他会做出这样的决定。
海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。意大利的马基雅维利有句话说得很好，如果一件事不能让所有人得利，这件事情就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么?就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。
员工原来是什么?是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。我前些日子，在天津听李克强总理在夏季达沃斯会议上的讲话，如果中国是大众创业、草根创业、万众创新，如果每个人都在创业，那就太好了。李克强总理海举例说，中国有两亿多知识分子，如果都来创业，这个力量将不可估量。
所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”(alwaysare shopping)，不是“去购物”(go shopping)，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。
在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。