项目人力资源管理论文

我国软件企业正面临着软件行业市场的机遇和挑战,要提高软件项目开发效率,增强企业核心竞争力,必须把项目人力资源管理提到日程上来。下面是小编为大家整理的项目人力资源管理论文，供大家参考。

项目人力资源管理论文范文一：浅谈软件项目中的人力资源管理

软件项目团队建设是实现软件项目目标的保证，团队文化和团队精神是团队成功的重要基础，建立一种“相互帮助，共克难关”的工作氛围十分重要。本文初步揭示了项目人力资源管理的含义与内容、软件项目中的人力资源管理流程和获取方法，以及一些常见问题的解决方法与途径。

软件项目的人力资源管理与项目的进度、成本、整体质量和存在风险等方面管理一样，也是一个项目组织必不可少的管理职能。

一、软件项目人力资源管理的含义和内容

软件项目人力资资源管理就是根据软件项目的目标、项目的进展情况和外部开发环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效地管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。项目人力资源管理的重点集中在两个方面：一时针对个人的;另一方面是针对团队的。

软件项目人力资源管理包括计划制定、获取人员和建设团队三个阶段。按照业务管理的流程，还可以具体划分为资源规划、解雇、招聘、筛选、培训等基本活动。

软件项目人力资源管理的主要内容包括：

(1)对软件项目进行组织和规划。项目组织规划是项目整体人力资源的计划和安排，是按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源的数量和质量上的明确要求、具体安排和计划。

(2)获取和分配软件项目人员。软件项目组织通过招聘获得所需要的人力资源，并根据各自的技能进行工作安排，由于项目的一次性和项目的临时性，项目组织的人员获得与配备和其他组织的人员获得与配备是不同的。

(3)软件项目组织成员的开发。包括：项目人员的培训、考核，激励等等。

(4)团队建设。

由于在项目工作中人员的需求可能是不连续的，容易造成人员的浪费和成本的提高。比如：某软件项目现有20人，设计阶段需要10人;审核阶段需要1周，但不需要项目组成员从参与;编码阶段是高峰期，需要15人，但在测试阶段只需要8人。往往这些阶段进行过程中，会出现没有工作安排的人员。根据大多数大中型软件开发项目的统计，对开发人员的要求是随机变化的，一开始资源需求量较小，然后逐渐上升，达到某个时间常数时需求量达到高峰，之后再逐步下降，减少到较低的数值。

二、软件项目团队的特点

软件项目团队建设，就是吧与软件项目相关的人员组织起来实现项目目标，这是一个持续不断的过程，也是项目经理和项目团队的共同职责。通过团队成员的共同努力能产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。项目团队不仅可以通过团队成员之间相互的沟通、信任、合作和承担责任，高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。一个好的软件项目管理团队应该具有以下几个特点：

(1)有好的团队带头人，他对项目管理有很丰富的经验，是团队凝聚力的核心，有很好项目组织及人员协调能力。

(2)好的团体，应该有好的知识及能力体系。每个人毕竟不能什么都会，但对于一个团对应该能做很多事情。就软件项目团队而言，就应该在需求、分析设计、编码、测试等重要阶段有具有此能力的人去参与。对于不同的行业，不同的项目，对项目团队的要求也是不同的。如一个游戏项目团队和一个电信软件团队的差别就是很大的。比如：一个WEB开发项目团队，就要有美工、动画设计人员，WEB端、Server端优秀的开发人员。这样去组织一个团队才可能把WEB项目的开发阶段做好，做的很专业。

(3)好的团队，要保证团队目的与个人目的的统一。这也是管理组织学中团队效力及团队效率的问题。也只有这样才能保证团队有凝聚力，稳定、健康的发展。

(4)好的团队，目标明确，目标统一。

(5)要有良好的沟通，乐与交流习惯。融洽的团队环境。

(6)良好的团队组织及团队合作习惯，不能有什么小的派别等。

(7)好的团队，人员职责分明。

(8)好的团队，有一个好的团队学习习惯。这是团队能力提高的阶梯。

三、软件项目团队的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。软件项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调，解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。一般解决软件项目开发过程中的冲突可以从以下几方面出发：

(1)沟通协调一定要及时。团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。

(2)善于询问与倾听，努力地理解别人。倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。

(3)对上级沟通要有“胆”、有理、有节、有据。能够倾听上级的指挥和策略，并作出适当的反馈，以测试自己是否理解上级的语言和理解的深刻度;当出现出入，或者有自己的想法时，要有胆量和上级进行沟通。

(4)良好的回馈机制。协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如，电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”、“OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息。建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。

(5)控制非正式沟通。对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。

要清楚的认识到软件项目人力资源管理的重要性，并掌握软件项目人力资源的筹集，项目团队信息交流的方式，成员激励的要素及处理冲突的方法。总之，人力资源管理是软件项目开发中的重要智力资源，必须做好软件项目人力资源的管理。

项目人力资源管理论文范文二：项目管理中的人力资源管理

摘要：项目人力资源管理属于项目管理的九大知识领域之一,贯穿于项目的始终,在项目管理中发挥着举足轻重的作用。本文主要从团队成员的选择、培训、绩效评估以及激励等方面来阐述人力资源在项目团队建设与管理中的运用。

关键词：项目管理;人力资源管理;团队建设;

中图分类号：D035.2 文献标识码： A

人力资源管理在项目管理中的重要性

纵观项目管理的发展史，项目管理一般参照三条标准：成本，进度和质量，而人力因素则是决定项目能否符合这三条标准的关键所在。

1.1成本标准。

所有的项目根本的操作者还是人，人在整个项目的组成中算是最重要的，因而人力成本在整个的项目成本上也占了很大的比重，这一点就需要人力资源管理来决定。是否能合理的进行人力资源的规划与配置，关系到了在整个项目上能否精简人力的成本，在实现最少成本的前提下又能实现收益的最大化，从而精简整个项目的成本。

1.2进度标准。

一方面，该项目的经理需要合理的对工作进行安排与设计，将项目所用时间缩短。另一方面，还可以通过各种有效的鼓励激励手段来提高项目成员的工作效率，从而有效地掌控整个项目的工作进度。

1.3质量标准。

项目成员作为项目执行的直接人员，项目经理能否选取合适的人员组成团队，能否有效的对成员进行管理，也在一定程度上决定了该项目最后能否达到一定的质量。

人力因素之所以重要就是它在其他三个因素间建立一座桥梁，为几个因素建立一个联系，使其构成一个整体。在保证低成本，快速高质量的完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。若想要成功完成一个项目，就要充分的研究和发挥人力资源管理在项目管理中的重要作用。

2、项目团队的建设

2.1项目团队的组建

人员选拔，获取项目所需的人力资源，组建项目团队，并根据各人特长安排岗位 , 实现资源的优化配置。如果企业内部有足够的人力资源，项目经理可在内部选拔合适的团队成员。若无，则可以通过从各种招聘渠道从外部招收成员。项目经理应审视每个供选择的人员，保证所利用的人力资源能最大限度地符合项目的要求。在具体挑选时，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑工作经验、工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个性，因为项目是集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择团队成员能减小项目实施过程中人员管理偏差。

2.2项目人力资源整合

长期以来 , 我国人力资源的一个普遍特点是 , 单一个体的素质较高 , 但多人合作却难以实现高效率 , 甚至出现效率降低的情形。由于项目管理具有明显的周期性，项目团队是临时性组织，在组成团队前，各成员都有各自的工作习惯和方式，项目结束则团队成员的关系也随之解除，因此在项目管理中更有必要进行人力资源整合。项目管理者在管理项目成员时应创造一个理解和支持的工作环境，采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想 , 促进各成员之间的协同合作 , 要鼓励竞争和成绩。

有效沟通最为重要。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配;并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象。而项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。

3.项目管理人力资源管理中的问题

3.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者而不是一个领导者，所以这类人欠缺对团队成员思想的集聚和对他们欠缺在不同分组间的合作交流上，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，试想当你的领导者，或是你们团队的核心都没有信心甚至是放弃的时候，这一个团队的成员会有怎样的想法。还有当项目经理对自己的项目不感兴趣或没有热情的时候，他会带着一种随意的，放任其他成员自行解决的态度来管理他的团队，他也是无法做好项目经理的工作的。除此之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够甚至是一点管理的能力和气质上的欠缺，无法很好的发挥项目经理在项目中的核心领导作用，对该项目的发展是一个先天的巨大的漏洞与隐患，也很可能导致许许多多的项目刚出生就夭折了。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会使团队间的凝聚力骤减，同时也会使得项目团队中各个小组进度受阻，从而影响整个项目的进度，同时缺少交流也会使得各小组出现意见的分歧，更会增加团队冲突。在项目管理中很大一部分的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。另外在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

3.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利，就算你有再好的计划，再好的材料，不建立在人的基础上什么都是徒劳的。所以怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，无法激励和促进团队成员按时完成项目。人都是有惰性的，更何况是一个时间长的项目，如果不在过程中加以阶段性的鼓励，或者是团队的表彰什么的，成员很容易产生自己的努力没有得到应有的回报，这段时间自己这么奋斗可能都是白费，就像现在说的很热的话，负能量永远高于正能量，除非你不停地让自己听到看到更多的正能量，才能永远鼓足干劲，乐观向前。就是这么个道理。

4.项目人力资源管理中存在问题的对策

4.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理强调是的全才，是能再各方面都有所了解甚至是精通的全能型管理者，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，处处身先士卒，带领团队一起努力，激发员工对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导能力是项目经理的首要且必要的职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能可以不是最突出的不是最精通的，但是领导能力和管理职能必须是全队中最擅长的最精通的，否则无法真正实现项目管理。

4.2团队成员沟通与激励存在问题的对策

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的交流与沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目成员机会，有助于提高团队活力和激情。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。激励主要有物质激励和精神激励两类。物质激励通常可采用发放奖金、福利等形式;精神激励可采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等形式。但是，在激励时必须注意的是：每个项目团队成员需求的侧重点是不同的，应根据其需求特点有针对性地激励，以此达到预期的激励效果。此外现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，更能或得成就感，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。使团队成员更加努力于自己的工作，激发了他的兴趣提高了他工作的激情，对项目的进度和质量都会有所提高，甚至也会达到事半功倍的效果。对成员的激励并不是说一味的满足成员的所有要求，所以在实施激励时，也应坚持动态原则，根据个人及项目团队的发展而有所改进。同时还应坚持实事求是的原则，对某些成员提出的不切实际的需求应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，失望越大。

4.3团队建设中存在问题的对策

团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队凝聚力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效激励和促进团队成员按期完成任务，将所有其他负面因素抛在一边。

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