加盟连锁成功案例_连锁加盟成功案例
加盟连锁模式近二三十年在世界各地得到了快速发展，西方国家涌现出了一批成功的加盟连锁企业，有大家耳熟能详的麦当劳、肯德基、必胜客等。以下是小编为大家整理的关于加盟连锁成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
加盟连锁成功案例篇1：
2016年3月25日，琳琳的一点点奶茶加盟店正式开业了，每天营业十三个小时，店员需要上早中晚三个班，而琳琳并不放心，自己坚持三个班全勤，虽然辛苦非常，可他想是这是自己的一份事业，所以还是咬牙挺过来，好在琳琳的辛苦还是得到了一定的回报，如今他的一点点奶茶店销量已经在周围众多同类店铺中排进了前三名。
在一点点奶茶加盟店铺推广方面，琳琳并不止于发传单等传统方式，他一方面，和多家外卖平台合作，获得满减补贴资格，让顾客喝到便宜的奶茶，另一方面，积极在校园扩大合作，与社团活动结合拓展生意。
目前，琳琳的一点点奶茶店开得有声有色，每月净利润2万余元，还是学生的他不仅终于过上了自给自足的生活，还在为父母各买了一台ipone6，他的家人也甚是欣慰。
加盟连锁成功案例篇2：
一、麦当劳简介
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营)制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
二、克罗克的麦当劳神话
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。
当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。
克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到; Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人; Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。
克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：
其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。(加盟商的规模)
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。
克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
三、麦当劳在中国
自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。
■麦当劳中国扩年夜简史
1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业
1991年北京第一家麦当劳餐厅开业
1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业
1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业
1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业
1996年珠海、中山、年夜连、扬州第一家麦当劳餐厅开业
1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业
1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业
1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业
2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业
麦当劳不久前作出了在全球封锁250家店的决意，理由是这些店的利润降落，甚至涌现吃亏，但同时颁布从此刻到2003年，每年要确保在中国新开100家店。
四、麦当劳的特许经营
据材料介绍，美国的连锁营业发卖额约达到一万亿美元，几乎跨越全美的零售额的一半，而且年夜部门连锁企业将介入未来经济的竞争。其理由是连锁发卖的成长力强，它能不竭地使产物和处事技巧系统化，从而提高竞争力。跟着竞争的加剧，各类技巧的提高，信息的收集，收集工程及电子商务的成长以及成立全国或全球性的经营方法，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自满的特许经营方法，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的成长过程中，堆集了良多很是可贵的经验。
事实证实，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的财富，很少受到社会经济状态的影响，从而加强了抵当各类经营风险的能力。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方法，更重要的是能够赞助企业打破成长中的治理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、处事优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。
连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资本的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资本设置装备摆设的最高境界。同时，对国家的经济成长也起着不成低估的浸染。跟着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有若干好多留存余地，而且连锁经营的凸起浸染就表此刻对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和留存能力。当一个小企业加盟一个连锁系统时，其购置的是一套经由实践验证的、持久形成的、有用的经营模式，这套经验会赞助企业削减因试探和失踪误支出的时刻和资金，还可以充实享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还晋升了小企业地址行业的整体处事程度。
恰是基于此，在当今世界上这种新型营销方法已成为最风行的企业扩年夜和小我创业的重要道路之一。它顺应了社会化出产和现代消费变换的客不雅观规模请求，经由过程低成本扩年夜实现规模化经营，经由过程尺度化处事实现科学化治理，是一种高效率的经营方法。
连锁经营，从情势上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到今朝为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一向未在中国推广特许加盟事业，并非出格萧瑟中国的投资者，而是在耐心等候机会的成熟”，“机会成熟的标识表记标帜是什么呢?就是两条：第一，必需确保中国的加盟者从第一代初步就能赚钱;第二，必需同时确保麦当劳也能获利。假现执政的经济、市场情况不足以实现这两条，那我们就情愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳成长加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的重要方针还不是获利，而是市场的造就。当麦当劳在中国几个城市的店展收集尚未达到必定例模时，它就不能将成本独霸在令人知足的程度。在这样的前提下借使倘使过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座残暴的金色拱门就会在人们的失踪看中坍塌。跟着消费者品牌意识的加强及合同契约律例的日渐完善，麦当劳吸纳中国平易近间成本的机会正在一天天附近。同样肯德基在特许方面亦是警惕谨严，比来出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一初步就赚钱。
五、麦当劳的盈利模式
麦当劳公司的收进重要发源于房地产营运收进、从加盟店收取的处事费和直营店的盈利三部门。因为加盟者一般都没有足够的资金支出3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并持久承租或购进土地和衡宇，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收进的重要发源。这素质是麦当劳房地产公司(为实验房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，现实上是把第一债权人的权利让渡给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金艰辛，又增进了麦当劳公司的收进，同时，经由过程独霸房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的治理。材料剖明，至20世纪80年月中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出头签字向当地房地产主承租的。由此，房地产收进成为麦当劳的重要收进。麦当劳收进的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收进占这部门收进的90%。
美国的麦当劳(McDonalds)原本只是卖快餐的，但当它总结出一套科学公允的建造快餐的轨范、店面放置的端方、店展选址的窍门，并最终操作麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩年夜时，麦当劳在很年夜程度上已酿成了一家经营房地产的企业。麦当劳总部现在根本上不具体经营快餐营业，那是以特许经营方法纳进麦当劳系统的小老板们的工作。麦当劳总部干得更多的工作，是揣摩哪个地段是一个城市未来人流最旺的处所。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的展租。
麦当劳在中国开设的第一家分店，是北京东单年夜街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年月末麦当劳进驻时，人们还根柢不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井更始，麦当劳仅因拆迁的土地抵偿就年夜赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产视力眼光之尖锐。
六、麦当劳经营治理
(一)明确的经营理念与规范化治理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。供给处事的最高尺度是质量(Quality)、处事(Service)、干净(Clean)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能浮现麦当劳特点的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食物道德拟定了极其严酷的尺度。例如，牛肉食物要经由40多项道德搜检;食物建造跨越必按刻日(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖;划定肉饼必需由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严酷的尺度使顾客在任何时刻、任何地址所品尝的麦当劳食物都是统一道德的。Service是指按照仔细、关心和爱心的原则，供给热情、殷勤、快捷的处事。Clean是指麦当劳拟定了必需严酷遵守的干净工作尺度。Value代表价值，是后来添加上的准则(原本只有Q、S、C)，加上V是为了进一步通报麦当劳的“向顾客供给更有价值的高道德”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅浮现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有具体严酷的量化尺度，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的步履规范。这是麦当劳规范化治理的重要内容。
(二)严酷的搜检监督轨制
为了使各加盟店都能够达到令消费者知足的处事与尺度化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还成立了严酷的搜检监督轨制。麦当劳系统有三种搜检轨制：一是通例性月度考评，二是公司总部的搜检，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一搜检的表格重要有食物建造搜检表、柜台工作搜检表、周全营运评价表和每月例行查核表等;公司总部的抽查材料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的搜检一般重要由区域督导主持，重要搜检现金、库存和人员等内容。区域督导常以通俗顾客的身份查核食物的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台处事员为顾客处事的立场和速度等。
(三)完整的培训系统
麦当劳很是器重员工培训，并成立了较完整的培训系统。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象供给了靠得住保障。麦当劳的培训系统是在职培训与脱产培训相联合。脱产培训重若是由位于芝加哥的汉堡年夜学(HamburgerUniversity)完成。汉堡年夜学是对分店司理和重要人员进行培训的基地。1992年在北京创办的中国第一家麦当劳餐馆的4名治理人员就结业于汉堡年夜学。汉堡年夜学供给两种课程的培训，一种是根本独霸讲座课程(BOC)，方针是教训学员建造产物的方法、出产及质量治理、营销治理。功课与材料治理和利润治理等;另一种是高级独霸讲习课程(AOC)，重要用于培训高层治理人员培训上，其内容包含QSC&V的研究、提高利润的方法、房地产、法令、财政分析和人际关系等。
(四)联合广告基金轨制
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。因为年夜部门加盟者只有一家或少数几家店，不成能累赘年夜部门广告费用，而年夜师联合起来，就可以筹集到较丰硕的广告基金。为了能够让麦当劳在更年夜领域做电视广告，1966年麦当劳总部决意成立联合广告基金轨制，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金发源于列入这一筹算的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度年夜约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充实了。经营者们操作这笔宏壮的金钱，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，连结统一广告与区域性广告相联合的原则。即分歧的区域、分歧的广告基金，在宣传统一个品牌时可以履行分歧的创意。也就是说，各个区域是按照自己区域的促销重点和当地价值不雅观、消费习俗等作分歧的广告设计来对统一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营系统独具特点之处。
(五)彼此制约、共莱共存的合作关系
麦当劳在措置赏罚总部与分店关系上很是成功，重要有三个特点：其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的累赘;其二是总部始终连结让利原则，把采购中获得的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不经由过程向受许人出售设备及产物来牟取暴利(良多特许组织都经由过程强卖产物的方法获得重要利润，这就等闲使总部与分店产生冲突)。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的虔敬，麦当劳与加盟者、供应商的关系是彼此制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通缔造了前提，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的晋升立了汗马功烈。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司缔造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。此外，加盟者对总公司的公允建议，也形成了动力，增进了麦当劳公司的更始，从而“麦当劳”品牌加强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更年夜的成长。
七、麦当劳收集投进
麦当劳公司比来选用了CorporateYahoo!(企业雅虎)为其成立了门户网站，以解决其宏壮的后勤治理标题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商供给对信息系统的访谒能力。
“公司的方针是使这一门户成为员工开展日常工作的处所。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，成立公司网站可以知足公司对“统一架构”的需求，应用户能够访谒其涉及众多国际运作部门的内部系统。
门户完整建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够经由过程登录Web页面获得相干的数据。该网站还有助于将经营着80%的麦当劳连锁店的特许经营者纳进信息圈中。
来自分歧营业部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后，麦当劳此刻筹办将其周全投进应用。分阶段实验工程将从全球营销部离初步，包含广告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide与LeoBurnett公司等。
加盟连锁成功案例篇3：
“民以食为天”。长期以来，餐饮业作为第三产业中的主要行业之一，集团化连锁经营趋势越来越明显，如何选择连锁餐饮品牌加盟，加盟什么样的连锁餐饮品牌，如何经营自己的连锁店，成为众多等待加盟者心中的疑问。为了更好的答疑解惑，我们以一个成功案例来逐一剖析各位心中的疑虑。
成功案例：豆状元，烟台招远店，初新华女士
初新华女士采访调查
初新华：2014年豆状元优秀加盟商代表性人物。她乐于分享，幽默睿智，目前在经营的是招远店(招远店：烟台招远市初山路，大约180平米)
本次访谈希望能帮助到有意向要做连锁餐饮加盟和正在经营的伙伴们。下面是详细的采访内容：
问：在多数人眼里，创业是很危险，因为下得赌注大小都是看不见的，就如股市一样，你对此是怎么看的?
答：关于这个问题我一开始没想过，在我经营了一个月才想清楚的，关于风险我想应该想清楚三件事情：
1.在做之前，要做一个基本的判断：它有多大的风险?
2.把它列举出来,这样的判断是否准确，取决于是否做了详细的切实的评估和调查。我的建议是把它数字化、具体化、指标化，主观的猜测往往会让自己深陷错误。
3.对于预判的问题做出预案，来解决或规避这些风险。
在动手之前要问自己，如果这些风险你没解决掉，或者发生了始料未及的风险，是否承担得起?结论是：风险无时无处不在，关键是你要正确认真对待。
问：您对事业非常有信心，而且干劲十足，动力在哪儿呢?
答：首先从个人主观的角度来回答：人生很短暂，我只是想在死之前回顾一生的时候没有遗憾，或者晚年时可以跟后代谈谈“想当年”。碌碌无为是一生，波澜壮阔也是一生。
如果理性的去考虑的话，我想是因为以下几点：
1.如果自己的事业给自己和家庭带来了改变，我想自己是一个好的女儿、妻子、母亲。
2.如果自己的事业可以给自己的员工带来收入，并能让他们的家庭得到改善，我想自己是一个好老板。
3，如果自己的事业给更多的没有直接关联的人带来了希望和启发，我想自己是一个好人。
问：那您又为什么会选择豆状元而不是别的中式快餐品牌呢?
答：这要从一年前说起了，当年来青岛旅游，肚子有点饿，经过银川西路的一家豆状元，花了5块钱吃了一碗豆腐脑，口味很好，我很喜欢。中午吃饭的人虽然很多，但是豆腐脑的味道和店里中式的布局风格还是给我留下了深刻的印象。
其实，每个人都有一个“创业梦”，关键是你敢不敢迈出这一步?什么时候才能迈出这一步?我从有冲动到迈出这一步用了整整一年。在这期间我考察了很多连锁餐饮品牌，在工作之余就在网上查找各种加盟信息、餐饮连锁、如何经营等很多方面，联系过很多公司，可是考虑到自己在做餐饮这方面没有任何经验，心里就有点胆怯。在跟豆状元餐饮沟通之后，他们就打消了我这方面的顾虑，我跟着看了几个加盟店的开店过程，他们会为你设计店面，指导店面装修，给你采购机器设备，提供人员技能培训，后期跟踪指导，在各个环节为你保驾护航。就这样，2014年我在招远市的初山路金城小学旁租下了一个商铺，加盟了豆状元，开始了我的创业之路。
问：在今年餐饮业淡季您的店铺营业额也十分突出，请问您是否有一套独特的经营理论?您在店铺管理方面有什么好的管理经验可以给我们分享一下吗?
答：这是一个很大的问题，我想，要把它回答好不容易。它可以从很多角度展开来讨论：
首先，从用料上我按照豆状元的标准：在用水上，使用公司的德国一体式净水机净化处理;大豆，选用公司的东北非转基因优质大豆;面粉，使用优质品牌的放心面粉;淀粉，我使用公司提供的德国进口淀粉;用油，选用优质的品牌花生油;猪肉，采购的龙大专用放心肉。
在产品制作上，保证我们做出的豆腐脑汁浓味美，我们的油酥饼既薄又酥还脆，我们的现磨豆浆比那些速溶豆浆更加浓醇，我们的油条油炸都用花生油，用心是关键所在!
举个例子，很多人的手机、汽车一开始使用都不按照指示，标准来操作，时间长了就会出现很多问题，还没能发挥出应有的作用，一来一去就会差出很多。有些人一开始按照公司标准来经营，时间长了就不按照这个标准来做，细节上也不注意，再自己按自己的想法各行其道，往往偏离了正轨。
还有一点我想要特别强调一下。员工是你的衣食父母，是他们的辛勤工作帮助你实现梦想，一定要善待他们。他们在日常工作中也会更加努力工作，用细腻的服务来接待我们的顾客，树立了良好的口碑。我们豆状元的产品好，服务好，在当地就树立起了我们自己的品牌形象，以人传人，来光顾的顾客就源源不绝，我们的业绩自然就差不了。
问：如果让你您给正想创业的人提出建议，您会有什么建议呢?
答：我自己的回答是：
1、摆正心态，放弃妄想，只有在混乱的时代才会有“一夜暴富”的传奇。
2、我们生在最好的年代，机会无时无刻，无处不在。
3、不要盲目乐观或悲观，不要计较眼前的利益和得失，一步一步来，坚持不懈，将来一定会有令自己满意的答案。
还有关于你这个问题，我还想用一条前两天看到的微博来回答：
1、付出一点就想马上有回报，适合做钟点工。
2、期望能按月得到报酬，适合做打工族。
3、耐心按年度领取年收入，是职业经理人。
4、能耐心等待三到五年，适合做投资家。
5、用一生的眼光去权衡，就是企业家。
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