现代企业集团的管控模式
导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。
现代企业集团的管控模式
企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。
一、企业集团管控模式的基本类型
企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。
企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。
(一)绝对集权模式
绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。其基本特点是集中决策、集中经营。母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。
这种模式主要表现为以下几个基本特点：
1.各种决策权高度集中于母公司。母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团资源施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。
2.这种模式的目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局优化。母公司尝试介入到集团各项业务决策和具体运营过程，定期或不定期地考核和监督其计划和目标的执行情况，以在全面参与集团各成员单位的实际经营中确保和提高集团的经营及财务绩效。
3.母公司职能人员往往配备很多，显示出总部机构全、规模大、能力强的特点。
这种集团管控模式的适用条件如下：
1.母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行，母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控。
2.子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作，因而工作量特别大。如果子公司比较多，那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。
3.子公司业务高度相关并且整个集团业务范围狭窄。
4.采用“一套班子，两块牌子”的组织建制。这能确保母公司的权威性高，使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。
(二)相对集权管控模式
相对集权型管控模式是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。
相对集权型管控模式的基本特点是：
1.母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属企业的经营管理活动，并审核它们的重大战略投资项目，相应地分配资源且对其使用情况进行严格监督。
2.这种模式的目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要凭借战略规划和业务计划体系的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。
3.集团公司总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。
这种模式通常适用于下列情况：
1.企业集团规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。
2.子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。
3.子公司的经营管理能力较差，不能有效完成经营管理任务。需要母公司直接负责其经营管理工作。
4.母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司的经营管理工作。国际上很多企业集团采用了这种模式。如壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、联合利华、五矿、中粮、海尔等。
(三)相对分权型模式
这一模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。
这种管控模式的基本特点是：
1.母公司作为投资决策中心，以收购、兼并、投资或撤资决策行为为主，为属下各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主权，自行进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及通过其审批。
2.母公司与下属单位之间的联系纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本增值最大化。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司。母公司主要追求的是实现投资利润最大化，而不是追求集团业务的互补性和协同作用，也很少考虑属下企业的经营管理和发展实务。
3.母公司的核心功能是财务管理和资本动作，既不需要设立强有力的战略管理部门，也一般不对子公司进行业务指导和协调，因此总部职能人员一般不多，且多为财务人员。
4.由于母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，可能导致集团的业务范围分布宽泛，甚至没有突出的主营业务。
实施这种管控模式的基本条件是：
1.母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运营业务。
2.外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如，企业的并购和出售等。
3.各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范。
4.整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相关性较小。如和记黄埔集团采用的就是这种管理模式。
(四)绝对分权模式
绝对分权模式的基本特点是分散决策、分散经营，子公司负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的运作。这种模式的优点是子公司经营管理有充分的积极性和主动性，母公司的经营管理工作量较低，但集团经营管理协同效果差，实践中很少采用。
(五)中间平衡模式
这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式，亦称为“折衷型”模式。采取这种模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。从集团管控目标来说，它试图在集团的长期发展与短期的财务绩效上取得平衡;从管控手段来说，它力图在严格的财务控制与战略规划之间保持平衡。这种模式在企业集团实践中比较少见，实际运用中难度较大。
二、企业集团管控模式选择的主要影响因素
每一种集团管控模式都有其优缺点，不同的企业集团自身也存在很大差别，因此，没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。综合学界的研究成果和企业集团模式选择的实践经验，集团管控模式的选择应考虑如下因素：
(一)集团总部或母公司的管控目标
集团管控目标可以简单分为母公司价值最大化和子公司价值最大化，如强调前者，则应倾向于集权，如强调后者，则应倾向于分权。
(二)企业集团的战略类型
企业集团的整体战略可分为发展型、稳定型和紧缩型。在发展型的战略中，应积极鼓励子公司开拓市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时分权程度更高。在稳定型战略中，对于子公司的投资和融资权力要从严把握，而在资金运动各环节的权力可适当分离。在紧缩型战略中，则要强调母公司更多的集权。
(三)企业集团的不同发展阶段
在集团初创阶段，特别是集团知名度较低的时候，从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发，应该采用集权管理模式，而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜多采用在集团总部统一政策目标指导下的分权管控模式。
(四)成员企业的重要性程度
对整个集团有重要影响的成员企业，总部应对其保持高度的控制。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务影响不大的成员企业，可采取分权型管控模式。
(五)子公司的技术要求
技术要求高的子公司大多把主要精力集中在技术开发方面，以便通过不断的技术创新来加强竞争优势，因而宜对之实行分权管理。对于技术要求低的子公司，因其产品工艺已经成熟，这时母公司管控的重点在于全盘调度可共享资源以降低成本，因而倾向于采用集权模式。
(六)地理分布
一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业集团，母公司较易了解和掌握其具体情况，有条件对其进行较多的直接管理，这意味着相对集权的管控模式是合适的。相反，如在地理分布上比较分散，则应采用相对分权模式。
此外，母公司的文化及管理风格、管理水平、规模与实力等都对企业集团管控模式的选择起影响作用。母公司的管控模式不是僵化不变的，而是随着母、子公司的发展及其他各种情境条件的改变而动态调整的。因此，选择了一种模式后，应适时变更。
三、企业集团管控模式演变趋势：集权化
随着竞争的加剧，信息技术的发展，对企业的反应速度、人员素质等都提出了更高的要求，因此越来越多的企业集团倾向于选择集权管控模式。
(一)政府政策鼓励企业集团实行集权式管控
国务院国有资产监督管理委员会在《关于做好中央企业的2005年度决算和2006年度监督工作的通知》[国资发评价2005第281号]中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进母公司管理模式创新，加强集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大信息化建设力度，增强母公司资源配置和监控能力”。
(二)母公司决策要求信息集中
传统的集团控制是一个分散的管理流程，即企业下属各个子公司，设独立的会计账簿和经营报表。集团总部在年末经过合并财务报表和经营报告，才能获得整个集团的经营状况。在这种分散的集团管理模式下，集团整体的信息只有合并形成的合并财务报表，并没有更详细的报告，无法获得对集团总部更有价值的经营信息，降低了信息的完整性和使用价值。另外，在这种情况下，只有到年末集团总部才能汇总得出整个集团的经营情况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时作出决策，并实施必要调整，而滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
(三)信息技术的发展为数据信息集中创造了条件
在现代信息技术的支持下，集团总部可以统一集团数据库，从而使母公司能够实时查询与处理数据信息，实时生成合并各种管理报表和财务报表，实现跨企业和多维的数据共享。集团信息的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，全球500强企业80%以上均建立了集中管理模式。
(四)提高企业集团控制力的需要
目前，很多企业集团内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为地制造信息孤岛，使得集团总部的高层决策者难以获取准确信息。企业集团实行集中管理的主要目的就是为了增强集团总部对下属单位的监控力度，建立“决策层――管理控制层――核算操作层”自上而下的全透明管理和监控网络，消除作息失真，完善企业内控体系，提高集团的核心竞争力。