企业竞争战略研究论文
企业竞争战略是通过有效地组合企业内部资源,在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围,从而获取竞争优势,以满足市场需求和企业拥有人的需求的总体谋划。下面是小编为大家整理的企业竞争战略研究论文，供大家参考。
企业竞争战略研究论文范文一：企业战略联盟的竞争优势研究
摘要：战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。企业可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过价值链的整合、合用，扩展企业的有效范围，实现低成本或差异化的战略目标。企业缔结联盟之前，应先对其内部价值链进行深入分析，了解自身的优势与薄弱环节。在此基础上，需对企业所处产业的价值链有一个充分认识，使内部价值链适合于更广泛的产业价值链，以此提高联盟整体的竞争优势。
关键词： 战略联盟;竞争优势;价值链
一、引言
日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期，都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境，企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而，通过组建战略联盟(strategic alliance)，以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势，成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt(2000)、皮埃尔和贝尔纳(2006)等学者纷纷指出，战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式;根据美国博思艾伦咨询公司(2009)对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示，超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。
价值链(Value Chain)理论由战略管理大师迈克尔·波特(Michael E·Porter)首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特(1985)指出，现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围，更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业，通过在价值链某一或某几个环节的协调和共享，以实现扩展价值链和提升竞争优势为目的的经营活动。任何一个企业都不可能在价值链上的每一环节都强于竞争对手，这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找到与本企业价值链互补的合作伙伴，建立战略联盟，以期获得持续的竞争优势。
二、价值链及其构成
所谓价值链是指综合了设计、制造、营销、售后服务等一系列活动的集合体。价值链并不是一些独立活动的简单集聚，而是由彼此依存、相互联系的活动组成的系统。
各个企业都是由许多价值增值的经营活动构成，所有这些价值活动可以大体分为两类：基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内部物流、经营制造、外部物流、市场营销以及售后服务，可以为企业直接创造价值。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购。虽然辅助活动并不与企业特定的基本活动相联系，但它能够支持并影响整条价值链，因而对企业的价值创造能力至关重要。价值链的每个环节都可能对企业的未来发展产生重要影响，但并非每一个环节都能够为企业创造价值。那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”，是企业核心竞争力的根本来源。
企业不可能独自从事其产品涉及的所有阶段的活动。它需要供应商为其提供原材料与零部件，经销商为其提供销售渠道。这些供应商、经销商又有各自的价值链，它们与企业进行联盟，形成了产业价值链。取得并保持竞争优势不仅取决于认识企业内部的价值链，而且要使企业适合于产业价值链。战略联盟可以发生在企业价值链的任一环节，并且涉及许多产业，范围相当广泛。根据价值链位置划分，战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种类型。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式;纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟，可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个企业价值链的增值。
三、价值链视角下战略联盟竞争优势分析
产品专业化程度的逐渐提高以及社会分工的日益细化，使得价值链的增值环节越来越多，结构也更加复杂。一家企业很难单独完成从产品设计到销售的所有环节。于是，许多企业放弃了原有价值链上的薄弱环节，转而将注意力更多的集中在价值链上的关键领域。价值链分析实际上是一种战略决策方法，主要用于识别企业的竞争优势以及如何从价值链各环节寻找企业的核心竞争力。企业采用价值链分析法将企业的价值增值过程划分为一系列彼此关联、相互影响的价值创造活动，并一起决定着整条价值链的预期收益。本文将从价值链的视角分析联盟企业如何通过建立战略联盟来获得竞争优势。
(一)价值链环节的资源共享
资源基础理论(Resource-based Theory)认为，企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异，所控制或拥有的资源也就不同。这里的资源既包括有形资源，比如设备、厂房、销售渠道等，也包括无形资源，比如信息、技术、品牌等。众所周知，企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源，但是，由于受到外界环境的制约，任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找出自身资源的优势与不足，进而寻找合适的企业，结成联盟，实现联盟伙伴间资源的互补。美国IBM公司为了开拓日本市场，分别与不同的企业进行联盟，以获取所需的资源。例如，在系统集成方面，选择和新日铁公司缔结联盟;而在市场营销方面，则与富士银行进行联盟。通过合理利用合作伙伴的战略资源，IBM公司在竞争激烈的日本市场脱颖而出，获得了快速的发展。
(二)价值链环节中的核心能力互补
企业的核心能力往往是企业获得竞争优势的重要来源。对于企业的整条价值链而言，谁能够控制某些关键环节，就能控制整条价值链。不同企业往往会选择在自身具有比较优势的环节上发展其核心业务，而要实现各个环节对价值增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作。因此，要保持企业在某一领域的竞争优势，关键在于通过组建战略联盟，聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长。因此，许多企业选择将价值链的“战略环节”牢牢掌控在企业内部，而一些非关键性的活动则会“外包”给联盟伙伴去做。韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司组建战略联盟，双方约定，现代公司主要负责车身的设计与制造，而发动机的设计和生产主要由三菱公司完成。这一联盟使两个公司都能发挥各自的核心优势，从而以较低的投资获得了最大的经济收益。 (三)价值链环节的成本共担
交易费用理论(Transaction Costs Theory)指出，在市场运行的过程中，总会产生一些交易费用，而战略联盟通过与盟友建立稳定的合作关系，可以达到降低成本的目标。战略联盟不是简单的利用单个企业规模的扩大，而是通过价值链的有效配置、整合，实现规模经济的企业目标。企业在研发、生产、营销等环节与合作伙伴结盟，使各方的生产要素重新配置，从而降低运营和研发成本，提高经营效率。首先，联盟企业能够把资源应用的领域从单个企业的内部扩展到企业的外部，通过企业间资源的互补、共享提高资源的使用效率，降低单位生产成本;其次，联盟企业可以在更大范围内实现专业化分工，提高资源的利用效率，降低企业的生产成本。雷诺汽车公司与日产汽车公司通过组建联盟，使得双方能够共享产品设计和生产平台，并由此降低了生产成本，提高了资产的利用率。在此基础上，双方在统一的平台上进行产品规划，利用各自的研发优势、整合双方的物流体系，有效的降低了联盟的整体成本。
四、价值链视角的Dell公司战略联盟竞争优势分析
DELL公司的成功在很大程度上取决于其对内部价值链、供应商价值链以及顾客价值链的有效整合。DELL与联盟伙伴建立了良好的合作伙伴关系，并与其达成合作协议，以此达到降低成本、实现产品和服务产异化的联盟目标。接下来，本文将从价值链视角对DELL公司如何成功实施战略联盟予以分析和解读。
(一)内部价值链管理
由于DELL公司采用定制化的按单生产方式，每台计算机所需的零部件以及组装方式可能存在较大差别。为了解决这一难题，DELL公司在客户订单确立后，迅速将顾客订单安排到生产线上，并及时告知零部件供应商，要求其按订单发货。零部件送到DELL公司后，通过配料、组装生产、软件和硬件测试、包装四个主要步骤完成产品制作。整个流程一般只需要4～6小时。
DELL公司利用高效的内部信息系统将内外价值链的各个环节有效的整合到一起。在信息系统的支持下，DELL公司可以通过企业网站为顾客提供丰富的产品信息，供用户选择。与此同时，DELL公司通过内部的ERP系统，对订单进行分解，迅速生成物料清单，并将清单上的内容及时反馈给原材料供应商;供应商通过第三方物流企业在规定时间内把配件运送到装配车间，最终完成整件产品的装配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司与供应商、顾客以及和第三方物流企业间信息的高度共享。客户与DELL公司的直接交流省略了许多中间环节，从而使DELL公司在整个价值链管理上赢得了时间和成本上的竞争优势。
(二)供应商价值链管理
DELL公司的零部件大都依赖外包完成，因此这些零部件供应的及时性、敏捷性将直接影响公司后续的经营与管理。为了有效应对这一挑战，DELL公司通过与供应商组建战略联盟，加强了与供应商的合作，并把其导入自己的业务体系。为此，DELL公司严格控制供应商的数量，及时把顾客的要求和反馈提供给供应商，从而使供应商调整其产品、服务，改善货物运送速度。与此同时，DELL公司与供应商建立了高度的信息共享机制，“以信息代替库存”，从而使得公司对市场的反应更加快捷。通过对供应商价值链的有效管理，DELL公司的零部件库存周期一直维持在4天左右，远远低于该行业平均水平。零部件库存周期的缩短使得DELL公司有效规避了因行业技术、产品更新而导致的市场风险。DELL通过将有限的资金、资源投人到最能为企业创造价值的环节，而将增值潜力有限的活动“虚拟化”的方式，使得公司在IT行业一直保持很强的竞争力。
(三)客户价值链管理
DELL公司进行了有效的市场细分，把顾客细分为大型企业、教育机构、政府部门、中小型企业以及个人消费者，并与其建立直接联系，不经过其它销售环节。这种独特的“直销方式”，节约了流通成本和销售费用。DELL公司以顾客为导向，利用互联网、电话以及现场销售的方式，与广大客户群建立起直接的沟通、服务渠道。真正做到了让顾客参与到公司生产过程中来，从而使产品最大程度的满足消费者个性化的需求。顾客可以通过DELL公司网站，轻松的完成在线订购，随时跟踪产品的制造及配送过程。另外，为了进一步缩短产品到达顾客的时间，DELL公司的物流运输也采用外包形式，DELL只负责控制和协调。从而使DELL公司产品直接运送到客户手中，在缩短产品送达的时间的同时又降低了成本。DELL公司能够准确预测顾客现有和潜在的需求与时机，重视顾客体验，把顾客当成生产线上的一环，从而使客户价值链和公司价值链整合为统一的整体。
总之，DELL公司凭借其独特的直销模式以及强大的生产信息处理能力，较好地衔接与控制了企业价值链的各个环节，进而保证在设计、生产、销售等各个价值链环节的利润空间。
五、小结
本文以价值链作为研究切入点，并以DELL公司为例，系统分析了企业如何通过优化、协调内部活动获得竞争优势以及怎样通过整合或合用价值链，扩展企业价值链的有效范围。研究发现，战略联盟可以帮助企业优化内部价值链、整合产业价值链以及实现资源共享、核心能力互补、成本共担的战略目标。
参考文献：
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企业竞争战略研究论文范文二：企业竞争对手成本战略拓展研究
随着经济的发展，企业面临的竞争压力不断增大，对企业成本管理提出了更高的要求。企业仅从自身内部挖掘成本控制空间已无法满足市场竞争的要求，还可能因此失去多元化发展的机会。因此，现代企业成本管理活动正逐步由企业内部向行业外部拓展，战略成本理论也逐渐取代传统成本管理方法成为新的研究热点。战略成本管理要求企业突破自身“绝对信息”的约束，结合行业发展与企业自身情况，通过对比分析挖掘自身核心竞争能力，制定适合企业发展的战略，培育可持续的竞争优势。竞争对手分析能够为企业提供横向比较的数据，使管理者更清楚地知道企业在行业中的地位，明确自身优势和劣势，继而制定更具针对性的竞争战略。作为战略成本管理的重要工具，价值链分析可以全面系统地反映整个行业的价值创造形态，指引企业进行更加全面的成本战略分析。因此，本文基于价值链视角，对成本领先战略进行发散性探索，梳理竞争对手价值链，搭建价值链视角下竞争对手成本分析信息平台，比较企业成本管理水平与竞争对手之间的差距，从价值链上优化企业成本，从而提升核心竞争力。
一、价值链视角下企业竞争对手成本分析
随着市场竞争的加剧和管理手段的丰富，传统成本管理方法已难以为企业带来可持续的竞争优势。传统成本管理框架的局限性主要包括三个方面：第一，偏重于消耗资源的生产活动，缺乏对业务的全面分析，无法为企业提供战略指引;第二，缺乏对产品上下游的成本控制，未跟踪分析整个产品链条，导致成本控制活动不完整;第三，缺少对行业上下游的分析，通常只局限于企业内部。基于制度经济学理论，企业作为社会经济的重要组成部分，企业之间的交易成本也是成本管理活动的重要内容，这要求企业成本管理活动站在更高的视角，对行业价值链的全过程进行考察，分析从原材料到最终产品这一过程上的所有成本活动，寻求降低企业成本的战略和方法，最终实现竞争优势。
企业的目标是价值最大化，其经营活动必然围绕价值创造而展开。价值链是指从原材料供应，到产品的生产、加工、装配等制造过程，再到批发、分销的流通环节，最后通过销售到达消费者手中的全过程的价值创造链条。实际生活中，企业往往只是价值链上的一环或一部分，这使得价值链上的各项活动不单单存在于企业内部活动，还存在于企业的上下游。企业价值链是企业各项创造价值的业务活动按照合适的逻辑关系有效组合在一起，价值链上的每项业务活动都会占用一定的资源，耗费一定的成本，通过将企业所占用的资源和经营成本合理地分配到价值链上，可以估算出价值链上每项活动的平均成本。价值链管理要求企业对生产、人力、财务、营销等重要业务活动进行有机整合，理顺各业务流程，提高企业运转的效率。这就要求企业在有效识别核心业务成本的基础上，通过对业务流程的重新梳理和流程再造来提高企业运转效率，降低经营成本，从而提升企业的核心竞争力。成本领先战略要求企业对各项成本消耗活动进行监督和控制，其与价值链管理的思路是一致的。企业通过价值链管理可以实现企业成本领先战略。
基于战略成本管理的角度，企业价值链分析能够更全面地反映企业的成本管理水平。价值链不仅包括企业内部运营流程，还涉及竞争对手的价值链和行业一般价值链，因此，企业价值链分析活动也可以分为内部价值链分析模式、竞争对手价值分析模式与行业整体价值链分析模式。不同分析模式的侧重点有所不同，其所关注的内容和得出的结论也存在较大差异。企业内部价值链分析模式是基于企业自身业务活动，通过梳理分析自身业务流程的效率，帮助企业管理层识别创造价值的业务流程，并定量判断各个业务流程对企业利润的贡献程度，为优化现有业务流程提供基础。基于竞争对手的价值链分析模式是企业战略管理的重要工具，可以为管理层提供竞争对手的重要信息，使其了解所处行业的发展水平和竞争状态，为公司发展指明方向。行业价值链分析能够帮助管理者了解整个行业价值创造的过程，明确企业在行业中的地位与竞争优势，为企业下一步发展战略提供方向。竞争对手价值链分析作为这三种模式的连接点，不仅涵盖了企业内部价值链分析活动，也是行业价值链分析的基础，是企业全面了解自身成本管理水平，获得持久竞争优势的重要分析工具。企业通过竞争对手成本分析，突破内部“绝对信息”的约束，更有利于企业成本管理水平的提高。
二、价值链视角下企业竞争对手成本分析信息平台构建
价值链分析是反映企业竞争能力的重要工具，也能使企业更全面地了解自身成本控制水平。企业竞争优势体现在公司业务流程的运转效率比竞争对手更为有效，通过与主要竞争者的对比分析，能够发现企业在哪些方面具有明显的竞争优势，而在某些方面处于劣势。构建企业竞争对手成本信息平台是价值链分析的基础，而搭建这一平台应从以下四个方面入手。
(一)基于五力模型确定主要竞争对手 确定企业竞争对手是竞争对手成本战略研究的第一步。五力模型作为市场竞争程度分析的重要工具，可以帮助企业快速确定主要竞争对手。企业竞争对手来自于五个方面，包括：供应商、客户、替代品、互补品以及行业内已有的竞争者。企业应当通过科学的方法来确定竞争对手，避免感性判断，以免因竞争对手的选择失误而做出错误的决策。企业可以根据自身市场细分的情况，从产品、行业、品牌等角度对市场上现存的竞争力量进行分类对比分析，在每个细分市场中确认最重要的竞争对手，这些竞争者往往是细分市场的领军者。这种方法有利有弊，优势是能够快速有效地确定直接竞争对手，但是却无法识别潜在的竞争力量。确定企业潜在竞争者通常需要考虑替代品、互补品、供应商、中间商和顾客的力量，只有在全面了解整个行业链上的所有利益相关者，才能准确定位企业的主要竞争对手。因此，基于五力模型尽可能全面地梳理出主要竞争对手为竞争对手成本信息分析平台打下了坚实基础。
(二)识别并描述主要竞争对手的价值链 通过五力模型可以确定企业的主要竞争对手，在明确竞争对手后，接下来要比较分析企业与竞争对手的竞争优势。基于战略成本管理理论，价值链分析工具可以全面反映企业成本形态，识别并描述主要竞争对手的价值链对企业成本分析活动具有重要意义。根据波特竞争理论，企业价值链活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动主要为进料后勤、生产活动、发货后倾、营销和售后服务，辅助活动则主要包括采购、研发、人力以及基础设施的建设。因此，在信息充足的前提下，竞争对手的价值链是可以被识别和描述的。由于不同企业具有不同的优势资源，体现在价值链上各项活动的优势也不一样，通过收集这些优势资源的分布情况，可以识别和描述竞争对手的价值链。 (三)根据价值链收集竞争对手的成本信息 企业分析竞争对手价值链的重要前提是获取充分有用的信息。而一般企业的价值链信息都涉及商业秘密，企业很难直接取得竞争对手的一手资料。但是，企业可以通过公开的新闻信息、市场调研、统计数据库或实地考察等途径来间接获取竞争对手的相关信息。仅仅简单地收集竞争对手的产品种类、服务质量、价格信息或品牌忠诚度等单一情报并不能起到太大作用，企业应将这些单个信息与企业的管理者才能、生产经营状况、新产品研发能力和财务资金水平等关键信息联系起来，只有构建了全面系统完整的信息数据，才能够全面了解竞争对手的价值创造过程。基于这一逻辑，企业在收集竞争对手成本信息时可以参照价值链上的各个环节来收集整理。首先建立重要竞争对手的价值链，然后有针对性地开展信息的收集整理活动，再将收集整理的信息分门别类地组织整理，从而完善价值链分析的各个环节。通过这个过程，可以大致看出企业在哪些环节做的不好，哪些活动是企业的优势所在。
(四)对收集整理的成本情报进行比较分析 对成本情报进行比较分析是确定信息加工整理的重要步骤。通常，所能获取的资料大都比较零散和简单，无法全面反映竞争对手的成本管理水平，这需要管理者对所获取数据进行有效的比较分析。通过价值链分析活动，企业可以明确行业价值链上的重要活动，基于这些重要活动来评估供应商、客户在关键活动方面的管理水平。例如：企业可以通过获取员工数量推算竞争企业的人力成本，通过人员分布比例推算企业的研发能力，通过管理者学历水平推算企业的管理水平等等。对于无法直接获取的成本信息，可以将自身与竞争对手进行比较，比较价值驱动因素的管理水平，运用成本驱动知识来间接判断竞争对手的管理水平。为避免单个企业所带来的信息偏差，可以同时比较多个重要竞争对手，平均分析以提高数据测算的准确性。在实践过程中，反复比较分析企业的各方面情况，综合不同角度比较的结果，才能够全方位地了解企业自身与竞争对手的全貌。
三、企业与竞争对手价值链比较分析
价值链管理的关键在于企业对各个业务环节的链接整合，使各项业务的信息能够实现共享集成。竞争对手价值链的研究分析能够突破自己绝对信息的局限，改变与外部企业之间的关系，建立有利于企业发展的战略伙伴关系，提供更多适应客户需求的产品或服务，从而优化企业的价值链。在这过程中，将竞争对手的价值链与企业进行充分的比较分析具有非常重要的现实意义，通过比较企业与竞争对手之间的业务活动，发现成本差异，指导企业未来发展战略。
(一)企业与竞争对手价值链定性比较 各项业务活动均会伴随资源的消耗与成本的产生，包括：研发、设计、制造、营销、物流以及售后服务等。所有这些单一业务组合起来就构成了企业的成本结构。公司发展战略、业务流程以及文化氛围都对企业成本结构具有重要影响。企业之间的价值链通常存在较大差异，这增加了评价企业与竞争对手之间相对成本地位的难度。在这种情况下，可以通过定性比较描述的方法来分析企业与竞争对手价值链之间的差异，比较描述企业与主要竞争对手在关键价值创造活动方面的差异，了解创造竞争优势的核心业务，确定哪些是企业的竞争劣势。通过与竞争对手价值链的比较分析，一方面分析企业自身内部成本活动，对自身成本结构和状况有更详细的了解;另一方面，可以依据竞争对手的成本情况确定自身成本管理的相对水平。竞争对手价值链定性比较使企业更清楚地明确价值形成的过程，有利于进行业务历程的重组与再造，对不利于企业长远发展的作业进行消除，对增值作业尽可能地保持，减少资源的浪费，从而获取可持续竞争优势。
(二)企业与竞争对手价值链定量分析 定性比较虽然能够使企业对成本结构有大致的了解，但仅仅通过定性比较还远远不够。作业成本法是企业成本管理的重要手段，作业动因贯穿从投入到产品产出的全过程，也构成了企业的整体价值链。各项作业对成本的消耗是可以定量计算的。作业的流转带动资源的流转与成本的消耗，企业所有作业链整合起来可以间接反映企业价值链。将作业链用货币形式予以表现，可以为企业与竞争对手之间价值链比较提供定量比较的数据基础。通过作业成本法，运用成本动因的分析手段，将企业间接费用落实到具体作用活动，使企业成本信息更加准确，更能够反映企业的真实成本水平。除了对具体作业项目的定量比较外，还可以对作业动因进行比较，评估有关成本行为动因的差异，确定企业管理的相对水平。
(三)价值活动成本驱动因素及相互作用诊断分析 成本水平是企业作业成本动因驱动的结果，控制成本驱动动因能够对企业成本进行有效监控。价值链上不同环节的成本驱动动因具有较大差异，具有相互交叉的复杂特征。从影响的层面与领域，可以将成本驱动动因分为战略成本动因和战术成本动因两大类。战略成本动因主要是基于企业发展战略的角度而言，研究影响企业整体成本结构和长期成本形态的驱动因素，主要包括：规模效应、学习曲线、政治因素、地理环境等外部重大因素。战术成本动因是基于企业自身而言，是企业日常经营作业所产生的自发需求，如：采购订单、产品检验、产品产量、设备检修等。企业成本优势体现在创造价值活动的业务成本总体低于竞争对手。采取不同的价值链能够促进企业形成不同的产品成本形态。但这需要企业对竞争对手的成本构成有足够的认识，基于竞争对手成本结构构成成本更低的价值链。通过采取更高效率的方式来设计产品、生产产品、营销与服务，对企业成本结构进行根本性改变，显著改善企业的成本结构，从而取得成本优势。除了企业内部价值链的梳理，与外部力量的合作效率也是影响企业整体水平的重要因素，尤其是行业上下游对企业具有较大影响的时候，更是如此。如果企业上下游对企业有较大的影响，可以通过横向一体化来改变这一格局。重构价值链可以通过改变产品组合、业务流程及营销活动，重新构造企业上下游关系，从根本上改变成本结构，提高核心竞争力。
四、基于价值链分析基本原理的反思
企业通过对竞争对手价值链的分析来确定建立可持续竞争优势的方向。这种分析模式不仅包括对企业自身内部价值链的分析，还应当突破企业自身绝对信息的约束，通过收集整理重要竞争对手的成本信息，基于价值链分析工具对企业与竞争对手价值活动进行定量或定性的比较，基于对比分析的结果为企业成本结构重塑提供数据支撑，最终实现成本领先战略。在运用价值链进行竞争对手成本分析时，应当注意以下几个问题。 (一)坚持成本效益原则 全面的成本信息固然能够为企业分析竞争对手的价值链与成本结构提供更充足的数据依据，但是竞争对手成本信息分析的最终目的是为了降低企业自身成本。因此，成本信息平台的搭建必须满足成本效益原则，因实施此项活动的成本增加必须小于所能产生的利益。基于这一逻辑，企业在进行竞争对手成本信息战略分析时应当权衡收益与成本，只有当收集信息的成本小于所获取的利益时，企业竞争对手成本分析活动才有意义。
(二)在收集竞争对手成本信息过程中运用重要性与程序性原则 与企业竞争对手有关的成本信息有很多，但是只有与其成本信息有关的信息才对企业有所帮助，才有利于企业管理层决策。因此，不需要也不可能收集到竞争对手的所有信息，这就要求企业遵循重要性原则的要求，尽可能关注与企业决策有关的成本信息，避免不必要的数据成本。在收集信息的过程中，还应当遵循信息平台搭建的一般过程，不能随意收集，否则不仅浪费成本，而且事倍功半。在收集信息的过程中，应当首先确定竞争对手，初步了解竞争对手的价值链，在价值链基础上收集成本信息，这样才能形成有针对性的成本比较分析。
(三)确保用于比较分析的成本信息的完备性 竞争对手的成本管理能力是其综合竞争能力的体现，具体表现在企业在竞争环境中可以有效利用资源，在产品设计、制造、销售等各个环节均具有竞争优势。价值链分析实际上是对企业与竞争对手的综合能力进行全面比较，并不是单一能力的比较，这就需要对竞争对手的信息进行全面分析，要对竞争对手的各个方面进行全面审视和比较，从战略角度来对企业与竞争对手的成本进行定性和定量评价。
(四)时刻注重价值链中的顾客价值 企业只有满足客户需求才能够创造竞争优势，获得经营收益。换句话说，基于价值链分析模式的企业竞争对手成本分析框架就是要分析如何更加有效地满足顾客需求，创造竞争优势，这种优势体现在以更低的成本来实现价值创造的目标。企业业务流程重组应当紧紧围绕满足客户需求的目标，以节约客户成本，提高顾客满意度为竞争优势源泉，通过价值链分析工具对业务流程成本进行有效控制，从而为企业赢得可持续的竞争优势。
五、结论
竞争对手价值链分析的关键在于成本信息的收集比较，这需要花费较高的分析成本和时间周期。但是，由于其打破了企业内部自身绝对信息的约束，相比较于传统成本分析框架，竞争对手价值链分析能够为企业提供更全面的成本管理信息，为企业实施战略成本管理提供更为有效的手段。本文以价值链为视角，搭建竞争对手成本信息分析平台，通过对比企业与主要竞争对手价值链的差别，为企业成本战略管理提供指引，有助于提高我国企业成本管理的水平。
参考文献：
[1]阎达五：《价值链会计研究：回顾与展望》，《会计研究》2004年第2期。
[2]李凤云：《基于企业系统观的成本分析》，《数量经济技术经济研究》2003年第3期。
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